Çağrı Merkezlerinin Korkulu Rüyası: Staff Turnover

Sadece Türkiye’deki değil, dünyadaki birçok çağrı merkezinin en önemli problemlerinden birisi staff turnover (çalışan devinimi); yani şirkette çalışmakta olan kişilerin işten ayrılmasıdır. Basitçe bakıldığında; turnover iki şekilde ortaya çıkar: Birincisi çağrı merkezinden ayrılan kişiler ve firmanın yollarını ayırmak istediği kişiler; ikincisi ise çağrı merkezinden firma içinde diğer birimlere geçiş yapmış olan kişiler. Bunların hesaplarının ayrı tutulması, çağrı merkezleri için sebep sonuç ilişkisi kurmak açısından çok önemlidir. Örneğin; yıllık turnover’ın toplamda %35 olduğu bir yerde; %15 firma içi terfi ve atamalar olabilir ki; bu durum %35’in tümünün “dışarıya kaybedildiği” durumdan daha az kritiktir.

Turnover hesaplamasında birkaç farklı yöntem kullanılabilir ancak en yaygın tavsiye edilen formül şu dur: [ay içinde ayrılan kişi sayısı / (ay başındaki çalışan sayısı + ay sonundaki çalışan sayısı) /2]. Bir örnek vermek gerekirse; ay içinde ayrılan kişi sayısı 10 ve ay başındaki kişi sayısı 400, ay sonundaki 394 ise; aylık turnover 10 / 397 = %2,5 olacaktır. Turnover yukarıdakinden başka şekillerde de hesap edilebileceği için kıyaslama (benchmark) yaparken formülün ne olduğuna dikkat etmek gerekir.

Türkiye’de turnover oranları özellikle bankacılık sektöründeki çağrı merkezlerinde nispeten düşük olmasına rağmen, özellikle outsource segmentte ve Anadolu’da yüksek seyretmektdir. Çağrı merkezi sektöründe turnover oranları (yıllık) %15 gibi son derece düşük ve başarılı oranlardan, %100’lerin üzerine kadar çıkan geniş bir yelpazede karşımıza çıkmaktadır. %100 turnover demek; 500 kişilik bir çağrı merkezinin fiili olarak her yıl yenilendiği anlamına gelmektedir!.

Yüksek turnover çağrı merkezleri için gerçek bir baş belasıdır. Bunun birkaç gerekçesi;

• Bir Agent’ın %100 verimli olması bir süreçtir. Kişinin iyi seviye inbound müşteri hizmetleri sunması veya başarılı bir telesatışçı olması için bir süre geçmesi gerekmektir. Ancak maalesef Agent’ların önemli bir bölümü 0-3 ay arasında, diğer önemli bir bölümü de 3-6 ay arasında ayrılıyor. Bu durumda işletme tam anlamıyla “patinaj” çekmektedir.
• Verimsizliğin maliyeti çok yüksektir. Hesap etmesi belirli varsayımlara baz edilir ve nispeten zordur (veya bazıları hesap etmek de istemez) ancak yukarıda bahsedilen “yüksek performans” göstermemenin firmalar açısından maliyeti çok yüksektir.
• Benzer biçimde, iş alım ve yetiştirme maliyetleri de kanayan yaradır. Amerika’da bir çalışanı iş almanın, eğitmenin ve verimli hale getirmenin $20.000 dolara kadar çıktığına dair araştırma raporları bulunuyor.
• Yüksek turnover şirket içinde pozitif bir kültürün de yayılmasını da katleder. Belirli bir oranda kan değişimi iyidir ancak yüksek işten ayrılmalar üst yönetimin bir “iş yapış biçimi / kültür” oluşturmasının önüne geçer.

O halde ne yapmak gerekiyor? Aşağıda çağrı merkezinde turnover ile mücadele için 10 taktik bulabilirsiniz:

1. İşe Alım
   • Turnover’ı azaltmanın en temel adımlarından ilki işe alım sürecine yaşanan aksaklıkların giderilmesi olmalıdır. Özellikle son zamanlarda bazı firmalar muazzam hızlı büyümüşlerdir. Bu büyüme işe alımlarda sorunlar yaratmış, süreçte kısaltmalara gidilmesi gerektiği durumlar olmuştur. Farklı yöntemlerin (grup mülakatı, kişilik testi, bire bir görüşme, simülasyon vb) yapılması tavsiye edilir  ancak bazen bu aşamalar atlanır. Bu da her zaman en istenen profil ve yetkinlikte kişilerin içeri alınmaması anlamı doğurur. (bu kişilerin çoğu kısa sürede ayrılır)
   • Öte yandan, bazı çağrı merkezlerinin kendi tanıtımını da iyi yapmadığı görülmektedir. Çağrı merkezini iyi tanımayan, onları neyin beklediğini tam bilmeyen ve birçoğunun ilk iş yeri olacak olan bu yerlere başvuranlar işe başladıktan kısa bir süre sonra “aradıklarını bulamadıkları” gerekçesi ile istifa etmektedir.
   • İşe alım süresince işe alanların da yetkinliklerine bakmak gereklidir. Yetkinlik bazlı mülakat uygulayabilmek için gerekli altyapının bu kişilerde bulunuyor olması lazımdır.
   • Son olarak, Harvard Üniversitesinde yapılan bir araştırmaya göre, işe alımda başarılı olmak ile; yüz yüze mülakat ve simülasyon arasındaki korelasyon simülasyon lehine çok daha yüksektir. Diğer bir deyişle örneğin bir telesatışçı seçeceksiniz mutlaka size bir şey satmasını isteyin ve öyle işe alın.
2. Eğitim ve Oryantasyon:
   • Zaten çoğunun ilk iş deneyimi olacak olan kişilere daha girişten iyi bir deneyim yaratmak çok önemlidir. Henüz oryantasyon aşamasında (işe alındıktan birkaç gün sonra) işten ayrılan birçok kişi var. Bu kişiler aslında biraz daha dişlerini sıkabilirler, yaptıkça belki işerini daha fazla sevecekler ancak kötü dizayn edilmiş bir eğitim ve oryantasyon ile karşılaşınca işe ve şirkete olan inançları iyice azalıp işten ayrılıyorlar.
   • Hepimizin ortak isteği; değer verilmek ve önemli olduğumuzu hissetmektedir. Profesyonelce hazırlanmış bir “işe alışma programı” işe yeni başlayanlara bunu hissettirmek için çok iyi fırsattır. Ancak yine çok hızlı büyümenin bir gerekçesi olarak ilk “kırpılan” oryantasyon süresi olur. Arkadaşlar nasıl olsa “sahada pişer” mantığı ile bazı yerlerde 1-2 güne indirilmiş oryantasyon programı ile hareket edildiği zaman işe alınan kişiler değil pişmeye, ısınmaya bile vakit bulamadan ayrılmaktadır. Çağrı merkezi kültürü; dominantların / güçlülerin yaşayacağı diğerlerinin ise doğal ayıklanma sürecine tabi olacağı bir yer mantığından çıkmalıdır. Çağrı merkezinin misyonu; tüm işe alınanların adil ve eşit bir yetiştirme sürecinden geçirilmesi ve iş alışmaları sürecinde kendilerine sürekli olarak destek olunması olmalıdır.
3. Yöneticilerin Yetiştirilmesi:
   • Yapılan araştırmalarda, işten ayrılma sebepleri arasında birinci sebep her zaman üst yönetim / birinci yönetici olarak gösterilmektedir. Bu her yerde böyledir; üst yöneticinizi seviyor ve sayıyor iseniz, şirkette bazı şeyler hoşunuza gitmese de kalmaya muhtemelen devam edersiniz. Tam aksi olduğu durumda ise en fazla aklınıza gelen şey ise ayrılmak olur. Türkiye’deki yetişmiş Agent arzına olan talebin de yüksekliği düşünüldüğünde (buradan ayrılsam başka çağrı merkezinde rahat iş bulurum), bu konu en kritik noktalardan biri haline gelmektedir.
   • Birçok Takım Lideri veya Agent’ların bir üstü olan kişiler (Takım Koçu vb) yönetim prensiplerini “alaylı” olarak öğreniyor veya profesyonel eğitim alsalar dahi bu Takım Lideri olmalarının üzerinden önemli bir süre geçtikten sonra oluyor. Halbuki bu Takım Liderleri baştan yetiştirilmeli; eğitimler bir sürece yayılmalı ve düzenli olarak baştan verilmelidir.
   • Maalesef bazı Takım Liderleri Agent’ları yönetmenin yolunu gereksiz disiplin uygulamak olarak görüyor (diğer araçları bilemedikleri için). Yöneticilik bilindiği gibi belirli taktikleri içeren, öğrenilebilen bir kavramdır. Takım Liderlilerine yönetim prensiplerini etkili bir şekilde “öğretmek” sayesinde turnover ciddi oranlarda düşülebilir.
4. Olumlu Kültür (Hava) Yaratmak

Klasik döngü şu dur: Mutlu ve memnun çalışanlar, mutlu ve memnun müşteriler yaratılar. Yani önce çalışan memnuniyetini ve sadakatini gözetmek gerekir. Kalabalık ve genç bir nüfusa sahip olan çağrı merkezlerinde bu yapılması o kadar da kolay bir iş değildir. Planlı, sürekli ve sistematik bir düzen içinde yapılması gerekir. Olumlu bir çalışma ortamı ve açık iletişim platformu yaratmak, gelişmiş yönetim metotlarını uygulamak bir gecede olacak şeyler değildir.

Ancak çalışan devinim oranları (staff turnover) makul seviyelere çekebilen başarılı çağrı merkezleri çalışanlarının şirkete olan sadakatine etki eden faktörleri iyi bilirler ve insan kaynaklarını mutlu ve sadık kılmak için sürekli çaba sarfederler. Y kuşağını motive eden, güdüleyen sebepleri araştırır bunları “doyurmak” için gereken bütçe varsa (parti yapmak, prim vermek gibi) bu bütçeyi de üst yönetimden alırlar.

Yüzlerce kişinin çalıştığı yerlerde en önemli faktörlerden biri etkili iletişimdir. İletişim insanların doğru yere odaklanmasını sağlayan en önemli silahtır. İletişim eksikliği ise düşük moral, yanlış anlamalar, karmaşa ve sonunda işten ayrılmalara yol açar. Çalışanlarını sadık kılmak için gerekenleri iyi araştırıp sonrasında bunları uygulamaya alanlar, yani iyi ve pozitif iklim yaratanların işleri hep daha kolay olmuştur.

1. Şeffaf ve Ulaşılabilir Kariyer İmkanları Yaratmak

Aslında çağrı merkezleri çalışanlara farklı birçok kariyer fırsatı sunuyor. Sadece operasyon birimi içinde dikey geçiş / terfi değil, bir Agent için yatay geçiş yapabileceği de birçok alan bulunmaktadır (kalite, raporlama, planlama vb). Çalışanları şirkette tutan en önemli sebeplerden birisi de, hedeflerini gerçekleştirebilme imkanlarını “görebilmeleridir”. Herkes terfi etmek, ilerlemek ister. Burada asıl konu şirketler içinde terfi / kariyer sisteminin nasıl ele alınması gerektiğidir:

• Pozisyonların yetkinlik haritaları çıkartılmalıdır, her pozisyon için temel yeter şartlar belirlenmelidir,
• Kişilerin terfi etmek istedikleri yerlere “nasıl” ulaşacaklarını bilmeleri gereklidir,
• Organizasyon şeması açık / anlaşılır olmalıdır ve çalışanlar bunu anlamış olmalıdır (basit bir konu gibi; ancak herkesin şemayı iyi anladığını varsaymayın)
• Kritik konu; terfi için yapılan değerlendirme mutlaka iyi planlanmış, bir süreci içeren, sistematik olmalıdır. Tercihan firma dışından bağımsız bir kuruluştan değerlendirme merkezi çalışması desteği alınmalıdır. Terfi adayları bu çalışmaya dahil olmalılar; günün sonunda şirketlerinin bu işi “bağımsız / tarafsız” yürüttüklerine dair güven besliyor olmalılar. (“ben nasıl olsa terfi edemem, X bizim Müdürün adamı” mantalitesini silmek)

Kişi ilgili pozisyona atandıktan sonra birçok yönetici o kişiden süratle süper sonuçlar üretmesini bekliyor. Bu çok kritik ve yanlış ele alınan bir konu. Örneğin; bir Agent değerlendirme merkezi çalışması sonunda Takım Liderliğine terfi etti. Bu kişi halen bir “adaydır”; diğer deyişle TL olduğu andan itibaren iyi bir TL olmak için çaba sarf eden bir adaydır. Eski Agent arkadaşlarını yönetmek, Müdürünü anlamak ve yönetmek, verileri anlamak, sistemi tanımak gibi konularda henüz birçok problemle mücadele etmektedir. Bu kişiye gerekli desteği ve özellikle araçları (koçluk nasıl yapılır, veriler nasıl okunur, liderlik nedir, geri besleme nasıl verilir, rol model nasıl olunur vb) vermeden “denize atmak” turonverı kesinlikle olumsuz etkileyecektir.

1. Etkin bir Performans ve Prim Sistemi Koymak

Diğer şartlar uygun olsa bile, bir kişinin yaptığı işe olan ilgisini yitirmesine veya hevesinin kırılmasına yetecek bir konu da kötü hedef sistemidir. Doğru hedeflerin (KPI – anahtar performans göstergeleri) konulması ve hedef yaklaşımının prim ve ücret sistemi ile ilişkisinin doğru kurulmuş olması gerçekten önem taşıyor. Agent’ların birçoğu (Y jenerasyonun da tipik bir karakteristiği olarak) başarılı sonuçlara ve dolayısıyla primlerine süratle ulaşmak istiyor. Performans sistemindeki yanlışlıklar sebebiyle işten ayrılan Agent’lar (ve Takım Liderleri) var. Sistemde yapılan en tipik hatalar şunlar oluyor:

• Agent’ın direkt kontrolünde olmayan kriterlerin hedef kartına konulması
• Hedeflerin ulaşılabilir olmaması veya çok zor ulaşılması
• Hedef kartındaki ağırlıklandırmanın hatalı yapılması
• Az sayıda kişinin prim alması veya prim tutarının az olması
• Sistemin sürekli değiştirilmesi
• Agent’ların hedef kartlarında neler olduğunu net anlamamış olması
• Agent’ların hedeflerinin neresinde olduğunu ayın herhangi bir zamanında net bir şekilde görüntüleyememesi
• Hedef kartının “fazla mühendisçe” yapılmış olması (karışık)

Sonuç olarak çalışanlarınız koydukları emeklerinin karşılığını maddi ve manevi olarak görmek isterler. Çağrı merkezleri gibi çok kalabalık ortamlarda hedef sistemlerinin iyi kurgulanmış olması bu bakımdan daha da önem taşıyor zira iyi ve kötü performansı ayırt etmek burada küçük / orta ölçekli şirketlere göre daha zordur. Agent’larımız hem taktir edilmek, hem de eforlarının karşılığını mali olarak almak isterler. Alamadıklarında da sistemi olan inançları kaybolur.

1. Yaşanabilir bir Doluluk (Occupancy) Ortamı Yaratmak

Occupancy terminolojisinde bir çelişki var. Occupancy; bir kişinin masasında bulunduğu süre içinde (mola vb zamanlar atıldıktan sonra kalan) ne kadar süre çağrıda geçirdiği (konuşma süresi: talk time) ve çağrı sonrası iş (aftercallwork time) yaptığıdır. Örneğin; bir kişi molası, vardiya planına uyumsuzluğu, eğitim süresi vb zamanları düşüldükten sonra o gün 440 dakika masasında olmuş ise ve bu sürede toplamda 280 dakika talk ve 20 dakika ACW yapmış ise bu kişinin occupany oranı 300/440 = %68 olacaktır (%32 available). Occupancy’nin Türkçe’de iki karşılığı bulunuyor; doluluk veya verimlilik. (bizde genelde verimlilik, bazı yerlerde de üretim denilir). Burada bir çelişki ortaya çıkıyor; verimlilik ne kadar yüksekse genelde o kadar iyidir. Bazı kesim üst yönetim / sermayedar bunu üst seviyelere taşımak için türlü yöntemlere başvururlar. Kişilerin çağrı almak üzere hazır olarak beklediği süreyi (occupancy’nin tersi, yani available / ready süresi) kafaya takarlar. Bu sürede Agent’larına “birşeyler” daha yaptırmak için yanıp tutuşurlar. (nihayetinde sermayedar kişinin available süresinin de parasını vermektedir ama karşılığını alamamaktadır). Bu yöntemler; available sürede Agent’a outbound telesatış çağrısı göndermekten (sistem tarafından), mail yanıtlatmaya, form doldurtmaya kadar uzanır.

Gerçek şudur ki; Agent’ların molalarının dışında available sürelerine de ihtiyaçları vardır. Bu sürede “nefes almaktadırlar”, diğer çağrıya kendilerini hazırlarlar. Bu sürelerde de “birşeyler daha” yaptırılmaya mahkum edilen Agent’lar “yanmaya” başlar. Yani evet; sermayedar tarafından bakınca “verimlilikleri” yüksektir ancak onlar açısından bakıldığında “dolulukları” tavan yapmıştır. Böylece işten ayrılmalar başlar. Diğer yandan available süresinde birşey daha yaptırılmasalar da çağrı merkezinde yer alan iki dünyada da dolulukları şu sebeple fazla olabilir :

• Inbound: Çağrı merkezinin matematiği grup boyutu belirli bir sayıyı geçince grup üyelerinin aleyhine çalışır. Çağrı sayısı arttıkça, grup boyutu büyür, belirli bir servis seviyesini (service level) yakalamak için konulacak olan Agent’ların occupancy’leri otomatik olarak yüksek olur. (bu oran nasıl düşürülür önemlidir; ancak bu makalenin sınırlarını çok aşan bir konudur)
• Outbound: Otomatik arama araçları (dialler) çok faydalıdır ancak yanlış ellerde maksadını bazen aşar!. Çağrıların Agent’a “düşme” hızı ayarlanabilir ve istenilirse (ve data uygunsa) Agent’ın suyu sıkılabilir! (kişinin arka arkaya çağrı alması). Evet verimlilik artar ancak orta vadede turnover da artar.

Nihayetinde yaşanabilir bir doluluk oranı hepimizin hakkıdır. Üst üste zor çağrıları karşılamak durumunda olan veya satış yapmaya çalışan Agent’ların hele ki kesinlikle haklardır. Bu hak verilmeyince onlar da diğer yollara başvururlar (turnover ve benzeri).

1. İyi planlama yapmak

Burada kastedilen vardiya planlarıdır. İşler kötüye gitmeye başladığı zaman (kuyrukta bekleme arttığında veya satış hedefleri tutmadığında) ilave işgücü süratle devreye alınamayınca fazla mesailer devreye girmeye başlar. Birçok Agent şirketin bu zor durumunu anlar ve anlayış gösterir ancak bunun belirli bir limiti vardır. Bazı yerlerde fazla mesai bir yaşam biçimi olmuştur ki; bu da turnover’ı ciddi olarak tetikleyen bir faktördür.

1. Düzenli geri besleme yapmak feedback)

Takım Liderleri nedense (nedenleri malum gerçi) takımlarındaki kişilerle ilgilenmeye  veya onları geliştirmeye hep gerektiğinden daha az zaman ayırırlar. Halbuki Agent’ların gelişimlerini tamamlamak için en fazla ihtiyaç duydukları kişi onlardır. En fazla gereksinim duydukları konu da kendileri ile alakadar olunması ve performansları, işe uyumları ile ilgili düzenli feedback verilmesidir. Birinci yöneticilerden bunun eksikliğini hisseden Agent’lar süratle bir “boşluğa” düşer ve belirli arayışlara yönelir.

1. Olumlu bir çevre, iyi bir (arkadaşlık) ortamı yaratmak

Türkiye’de çağrı merkezlerinde yapılan çalışan memnuniyeti araştırmalarına bakıldığında “arkadaşlık” ve anlayış içinde bir çalışma / arkadaşlık ortamına önem yurtdışındakilere nazaran çok daha fazla veriliyor.  Kabaca bakıldığında üçte bir zamanımız iş yerinde geçiyor. İstanbul gibi yoğun trafikli yerlerde ise bu daha da fazla (servisi de işten sayarsak). Yoğun bir tempoda çalışan ve çoğunun belki ilk iş yeri olan Agent’lara enerji veren, motive eden bir dekorasyon, rahat edecekleri ve rahatlayabilecekleri dinlenme ortamları yaratmak gerekiyor (bir çağrı merkezinin dinlenme salonuna wallboard koyduğunu gördüm. Kuyruk varken Agent’ın çay boğazına düğümleniyordu). Birbiri ile olmayı seven, konuşabilen, birlikte olabilen, birlikte partilere giden, oynayan, dertleşen gerçek “ekiplerin” motivasyonu da, iş sonuçları da ve doğal olarak işe bağlılıkları da yüksek oluyor.

1. Çağrı merkezini bütünsel görmek

Turnover’ı engelleme / azaltma amaçlı birçok toplantıya katıldım ve genelde her yönetici iyi niyetli şekilde sorunun bir tarafından tutmaya çalışıyor. Turnover’ı düşürmek yukarıda sayılanların tek biri veya birkaçı ile genelde çözülebilecek bir konu değildir. Genellikle iyi bir işe alım ve eğitimin, iyi bir performans sisteminin, iyi bir çevrenin, olumlu bir arkadaşlık ortamının, kariyer imkanlarının tümünün bir çıktısıdır. Her firmada bunların ağrılığı / önemi farklıdır ve durum o firma gerçeklerine göre ele alınmalıdır. Kimi yerde çevre şartlarını iyileştirmek radikal etki yaparken, diğer yerlerde kariyer imkanlarının olmayışı büyük tıkanıklık yaratmaktadır. Sorunun “bir yerinden tutmak” değil, “bütünsel olarak” yaklaşmak en hızlı çözümü de beraberinde getirecektir.